許多年之后，我依然清楚的記得，07年我第一次嘗試閱讀管理學(xué)方面書籍時候，彌漫在心中的重重的迷霧。當(dāng)時我讀了《管理的實踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》、《卓有成效的管理者》等書籍，德魯克先生建立的富麗堂皇的管理學(xué)大廈不僅沒有解決我心中的問題，反倒讓我對管理這個名詞越發(fā)的敬而遠(yuǎn)之。德魯克的這些書籍中所寫知識，主要是通過對福特、通用這些公司的觀察和總結(jié)得來，這些公司都是成千上萬人的工業(yè)企業(yè)，而我想解決的問題，不過是如何管理區(qū)區(qū)幾十人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。現(xiàn)在，這些書籍依然擺在我座位旁邊的柜子里，但是可能我在很久的將來都不會再拿起這些書。
在后來經(jīng)營公司的歷程中，指導(dǎo)我前期樸素的管理理念的，一直是被大家視為和雞湯文、成功學(xué)等書籍并列的稻盛和夫的作品，包括《活法》《稻盛和夫的實學(xué)》、《創(chuàng)造高收益》系列?！秳?chuàng)造高收益》這一系列是我很喜歡的書籍，稻盛和夫通過對盛和塾學(xué)員實際經(jīng)營問題的解答，將自己的經(jīng)營理念娓娓道來，條分縷析，我讀來很有收益。但這些書籍中很多樸素的道理雖然管用，但畢竟和現(xiàn)在的中國創(chuàng)業(yè)背景大不相同，日本的多數(shù)企業(yè)都是創(chuàng)立于明治維新時期以及其后的一段時間，大多數(shù)公司都已經(jīng)是第二代、第三代傳人在經(jīng)營，而且經(jīng)營的往往是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，比如食品加工、廣告材料打印等，和IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等領(lǐng)域相差太遠(yuǎn)，只能作為參考而不能作為指導(dǎo)。包括稻盛和夫自己，也因為在和孫正義的PK中失利而走下了神壇。
近期OneAPM公司發(fā)展速度越來越快，各種指標(biāo)呈指數(shù)級別上升，公司的人數(shù)也是越來越多，我們從30人小團(tuán)隊發(fā)展到將近170人只用了一年多的時間，對我來說，管理一個170人的團(tuán)隊，不是一個簡單的事情，我相信對任何一個技術(shù)出身從未管理過大規(guī)模團(tuán)隊的人來說，這都是一個挑戰(zhàn)。近期，圈子里面屢屢爆出的知名互聯(lián)網(wǎng)公司的管理問題也印證了管理不容易這一點，看來，任何一個創(chuàng)業(yè)公司，哪怕是明星公司，如果忽視管理，一定會付出代價。事實上，在我看來，管理就像我們在做的應(yīng)用性能管理APM，他無法向你承諾你的業(yè)務(wù)或者業(yè)績的所能達(dá)到的上限，但是如果你忽略了它，那么槽糕的管理，如同槽糕的性能，可能會讓你面臨的槽糕局面更加槽糕很多，我認(rèn)為管理好，如同性能好，可以提高你的下限，可以提高你走到上限的幾率。國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展，大多數(shù)都可以用一鼓作氣這個詞來形容，一直上升上升，一直發(fā)展發(fā)展，這樣的公司不大會有機(jī)會去談及管理，然而當(dāng)業(yè)務(wù)遇到瓶頸，需要上下一心共度難關(guān)的時候，欠下來的技術(shù)債務(wù)變開始發(fā)揮作用，讓瓶頸和難關(guān)變得更加難以度過。典型的例子是幾年前的開心、前幾年的拉手和后來的豆瓣，所以，一鼓作氣這個詞后面，往往跟著的是再而衰，三而竭。
在上次閱讀《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書的時候，我驚訝于Intel這家公司的如此強(qiáng)悍的管理能力，我個人覺得，衡量一個人，一家公司，不能只看他在順境中的表現(xiàn)，還要看在逆境中求生甚至求勝的能力。比如手游領(lǐng)域，我覺得我最佩服的公司是藍(lán)港，基本上藍(lán)港每一款游戲都沒有大火，然而藍(lán)港依然能夠生存、發(fā)展、上市。這取決于藍(lán)港創(chuàng)始人王峰的能力，這種能力，從本質(zhì)上來講就是管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力。那么，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)才能？非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能到底是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？
Ben Horowitz在《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫道，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能是那些可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)人基本素質(zhì)的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次？Ben.Horowitz認(rèn)為，有三類特質(zhì)會吸引人們追隨這個領(lǐng)導(dǎo)者，這三個特質(zhì)分別是：有勾畫藍(lán)圖的能力，這種特質(zhì)類似于史蒂夫。喬布斯；有讓他人追隨的能力，這種特質(zhì)類似比爾坎貝爾；有實現(xiàn)理想和抱負(fù)的能力，這種特質(zhì)類似安迪格魯夫。在這三中特質(zhì)中，只有第二項能力是先天賦予的，而其他兩個能力都是可以通過后天學(xué)習(xí)來習(xí)得的，尤其是安迪格魯夫的特質(zhì)，因此，在讀完《只有偏執(zhí)狂次才能生存》這本書以后，我又開始深度閱讀格魯夫先生寫的《給經(jīng)理人的第一課》，我認(rèn)為這本書可以讓我學(xué)會安迪格魯夫的管理能力。事實證明這本書真的寫的太好了，在書的封底，雷軍評價道，這本書我精讀過很多遍，也是唯一精讀過的管理書。這個評價非常恰當(dāng)，我認(rèn)為，這本書是在現(xiàn)在這個年代唯一值得精讀，并且精讀很多遍的管理書籍，注意，是唯一。
這本書應(yīng)該很多人讀過，但是很多人認(rèn)為這本書是給初級和中級管理者讀的，因此很多新興科技公司的創(chuàng)始人、CEO和其他高級管理人員在沒有讀或者沒有認(rèn)真讀這本書的情況下，會誤以為這本書不適合自己，這真是天大的誤解。事實上，這本書更是教公司高管如何去管理和指導(dǎo)其他中級管理者如何工作的書。德魯克曾經(jīng)說過，管理可以學(xué)習(xí)，但是很難教導(dǎo)，正因為如此，在現(xiàn)在這個一切都急速發(fā)展和變化的年代，任何一個創(chuàng)業(yè)公司都有可能因為風(fēng)口而急速發(fā)展，但創(chuàng)業(yè)公司的早期管理者或早期員工如何能夠迅速具備管理的能力，才是任何一個創(chuàng)業(yè)公司CEO應(yīng)該優(yōu)先考慮的事情。在今天，一個早期的優(yōu)秀團(tuán)隊Leader可能在公司人數(shù)規(guī)模翻兩倍的情況下，無法勝任CXO的職位，從一個優(yōu)秀的管理者變成一個蹩腳的管理者，這個變化有可能只需要半年；在今天，一個公司從成立到融ABC輪可能只需要短短的幾個月，然而創(chuàng)業(yè)者未必準(zhǔn)備好了怎么去花錢；因此，任何一個想要在巨變的年代對公司進(jìn)行有效管理的創(chuàng)業(yè)者們，我推薦大家認(rèn)真讀一下這本《給經(jīng)理人的第一課》。
《給經(jīng)理人的第一課》，這本書的英文名字才準(zhǔn)確的說出了這本書的本質(zhì)，High Output Management。這本書涵蓋了三個基本的概念，第一個是產(chǎn)出導(dǎo)向管理，Output-oriented approach to management，我覺得這個概念提的非常好，Output字面意思就是輸出，打過Dota和LOL的同學(xué)肯定對這個概念不陌生。以Intel為例，它有兩萬多名員工，其中約有25%是在生產(chǎn)線上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%負(fù)責(zé)管理諸如安排生產(chǎn)時間、人事以及進(jìn)出款項，最后的25%是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售以及售后服務(wù)的。格魯夫在Intel發(fā)現(xiàn)，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的“Output”，而管理者的職責(zé)就是讓大家的“Output”變得最大。第二個概念是“團(tuán)隊意識”，格魯夫說，一個管理者的產(chǎn)出，是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，經(jīng)理人的工作是促進(jìn)下屬的工作效率。但是我們知道，每天的時間是有限的，而工作總是堆積如山，到底有哪些事情應(yīng)該優(yōu)先得到解決呢？因此，格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，它是用來衡量各種管理活動對提供團(tuán)隊產(chǎn)能的指標(biāo)，高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能。第三個概念是，公司的產(chǎn)能是各個小團(tuán)隊產(chǎn)能的總和。
此外，書中對于計劃和規(guī)劃有非常好的描述，我們每一個人都無法預(yù)測未來，但這并不代表我們應(yīng)該放棄規(guī)劃。生產(chǎn)是什么？生產(chǎn)就是公司必須按照預(yù)定的時間、可接受的品質(zhì)以及最低的可能成本，依據(jù)客戶的需求制造以及運送產(chǎn)品，任何生產(chǎn)都可以分成制造、組裝、測試三個步驟，我們必須盡可能的將自己的生產(chǎn)行為組織的像是汽車生產(chǎn)廠商，而不是修車廠，我們應(yīng)該預(yù)測需求并體現(xiàn)進(jìn)行生產(chǎn)活動的規(guī)劃，而不是被動式的迎接需求。此外，我們應(yīng)該有好的指標(biāo)來制定計劃、隨時監(jiān)控，并且做好改變的準(zhǔn)備。
另外，書中寫到的兩個非常重要的事情往往會很容易被現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司誤解和忽略，第一個是如何開會，格魯夫把會議看做是從事管理工作必經(jīng)的媒介，你無法避免開會，但你可以讓開會更有效率。會議分為兩種，第一種是例行性的過程導(dǎo)向會議，用以交流信息，規(guī)律化。最簡單的過程導(dǎo)向會議是管理者和員工的一對一會議，周期一周一次到一月一次，每次至少1小時，在下屬辦公地，由下屬負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會議綱要以及掌控會議氣氛，上級負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，最終做到完全交流。一對一會議的要點做到事前準(zhǔn)備文檔、會中記錄筆記、結(jié)束前規(guī)劃下一次時間。稍微復(fù)雜一點的過程導(dǎo)向會議是部門會議，部門會議必須有計劃的進(jìn)行，而且事前有準(zhǔn)備。經(jīng)理人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)控制。最復(fù)雜的過程導(dǎo)向會議是運營總結(jié)會議，這是跨組織和跨部門的會議，主要用來促進(jìn)學(xué)習(xí)和分享經(jīng)驗，會議由提案人的上司負(fù)責(zé)召集，提案人負(fù)責(zé)表達(dá)，資深管理人員負(fù)責(zé)總結(jié)，其他人積極參與。
第二種類型的會議是突發(fā)性的任務(wù)導(dǎo)向會議，用以產(chǎn)生決策。任務(wù)導(dǎo)向會議能否成功的關(guān)鍵在于會議主席，他必須做到了如指掌，任務(wù)導(dǎo)向會議不要超過7個人。如果經(jīng)理人的時間有25%用在任務(wù)導(dǎo)向會議，說明組織出了重大問題。
在會議這個事情上，我覺得國內(nèi)公司做的非常不好，要么太重視要么太輕視，能夠正確對待的很少，我在國內(nèi)工作11年，從未見過任何公司有明確的一對一會議，這在硅谷是完全不可思議的，無論是安迪。格魯夫，還是Ben Horowitz，均無比強(qiáng)調(diào)一對一會議的重要性，甚至認(rèn)為一對一會議是管理的基石。有此可見國內(nèi)科技公司的管理有太大隨意性。
第二個容易被誤解和忽略的事情是績效考評，當(dāng)然我知道績效考評是很難的事情，正因為如此，好的績效考評是管理杠桿率最高的行為。我從前讀稻盛和夫的書，稻盛和夫認(rèn)為績效考評確有其必要，但這個事情太難，他無論是在京瓷還是在KDDI，推動的績效考評都是以失敗而告終。然而，格魯夫卻在本書中給出了非常具備可操作性的績效考評辦法。
當(dāng)然，這本書遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止我寫的這么點內(nèi)容，我覺得，這本書是每一頁都值得好好研究的書，我已經(jīng)讀了三周了，這三周里面我讀了四遍而且寫成了PPT，我打算在未來的時間里用晚上的時間錄制課程，來給公司其他的同事來普及書中的知識。
